La numérisation soumet l’ensemble du modèle d’affaires de tous les fournisseurs de produits & services à une remise en question complete, et, pour de nombreuses personnes, la réalité du travail quotidien a changé à jamais.
Les entreprises de tout secteur développent des stratégies de numérisation, des positionnements cibles et des projets stratégiques afin de perpétuer durablement leurs activités dans l’ère numérique. La portée et le niveau d’ambition sont aussi variés que la durée prévue de la mise en œuvre. Cependant la transformation numérique diffère des autres processus de changement rencontrés jusqu’ici : elle concerne presque tous les services et tous les processus, et elle est un enjeu de taille pour tous les participants.
Ainsi, le succès souhaité dépend non seulement de la faisabilité technique mais aussi et surtout de la volonté d’adaptation de l’équipe.
Un élément clé dans la transformation numérique est bien sûr le management du changement.
Cependant, bien que les modèles de processus soient bien établis et validés, l’expérience montre que les projets de numérisation qui sont mis en œuvre le sont encore difficilement ou trop lentement et que les divers projets menés ne peuvent pas être correctement agrégés en un succès total.
Bien sûr on peut arguer du fait que ni la gestion du changement, ni la numérisation ne sont des phénomènes nouveaux… Mais ce qui est nouveau, c’est à la fois :
- la variété des changements techniques, des possibilités et des innovations,
- leur exigence de rapidité de mise en œuvre extrêmement élevée
- leurs effets d’entraînement pour l’ensemble de l’organisation.
Cette combinaison a pour conséquence que divers processus de changement se chevauchent, que des processus de changement individuels sont interrompus, modifiés ou redémarrés et que l’organisation se trouve ainsi dans un processus de changement continu.
Les changements digitaux posent de nouveaux défis et appellent des adaptations correspondantes.
L’environnement de toutes les activités se caractérise par une forte densité de concurrents mondiaux ambitieux.
Dans de nombreux secteurs, les décideurs soulignent l’importance de suivre l’évolution du numérique, mais les études montrent que seule une faible majorité des cadres croit réellement à un risque de baisse significative des bénéfices si les efforts de numérisation échouent, et du coup ne prennent donc que peu de mesures spécifiques.
Entreprendre une analyse benchmark sur les concurrents qui réussissent leur transformation numérique, ou des études clients soulignant l’attente toujours croissante de services digitaux sont deux bonnes sources d’inspiration .
2. Établir une coalition interdisciplinaire
Une équipe de direction compétente doit représenter et mener efficacement le changement qui s’impose. L’expérience montre que les équipes de leadership traditionnelles atteignent souvent leurs limites ici. Des équipes interdisciplinaires dotées de compétences suffisantes et d’un processus systématique d’observation du marché doivent constituer un premier pas dans la bonne direction.
3. Développer une vision et une stratégie avec une image cible flexible
Dans un monde traditionnel l’équipe de direction élaborait d’abord une vision cible, puis une stratégie pour l’atteindre. Mais à l’ère du numérique, cette approche stratégique doit être adaptée : en raison de la rapidité des développements, il est souvent difficile de définir une « image cible spécifique ». Les applications d’aujourd’hui seront obsolètes demain. Les produits de demain sont déjà d’hier. Les visions du futur doivent être développées maintenant et poursuivies différemment. Les cadres doivent assumer un nouveau rôle : ils doivent convaincre que les pratiques du passé atteignent leurs limites et que l’innovation et les compétences en changement sont prioritaires.
4. Développer les compétences de changement et les mettre en pratique
Comment communiquer une vision de l’avenir si personne ne sait à quoi ressemblera son secteur d’activité dans dix ans ? Plutôt que d’attendre un concept affiné et d’être constamment à la recherche d’une orientation, la numérisation exige des décideurs qu’ils traitent différemment la vitesse et l’incertitude de l’ère numérique. Plutôt que la simple conviction du nouveau concept numérique, il faut de la sérénité, de l’ouverture aux idées nouvelles et des aptitudes au changement. Ces caractéristiques ne peuvent pas seulement être nommées, elles doivent être mises en pratique.
5. Confiance des collaborateurs et transfert de compétences
Les structures d’entreprise qui résistent au changement doivent être démantelées. L’expérience montre qu’une gestion de projet agile, des équipes interdisciplinaires et un haut niveau de liberté peuvent même contribuer à l’affirmation de nouvelles idées au-delà des frontières de services.
La qualification des employés sur un vaste champ d’application exige une culture de confiance. Une procédure de projet agile mais sans volonté honnête de transfert de compétences empêchera ces méthodes d’être efficaces. Il n’est possible de motiver un grand nombre de salariés de différentes parties de l’entreprise qu’en décomposant (au moins partiellement) la structure hiérarchique traditionnelle.
6. Mettre en évidence les réussites par étapes marquantes.
Les banques primaires et les associations se trouvent souvent dans une position réactive. Le fait d’avoir de nombreux projets individuels rend difficile de voir les succès à court terme d’une stratégie de numérisation. De nouveaux besoins d’action se font sentir à chaque coin de rue et les occasions de s’arrêter et de réfléchir sur les succès remportés se font rares. Qui veut parler de réussite s’il y a encore tant à faire? À l’ère du numérique, les succès à court terme ne sont pas devenus moins importants. Bien au contraire.
Le dévouement des participants souffre si les « petits » succès sont perçus comme moins importants que la stratégie globale. De plus, il n’est généralement ni réaliste ni souhaitable d’attendre le tournant numérique majeur. La communication de petites améliorations à la productivité et aux processus a un effet positif sur le dévouement et l’engagement des participants.
7. Examen continu des priorités
De nombreux projets de changement échouent à un stade avancé, même s’ils ont débuté de façon très prometteuse. Au début d’un processus de changement, les participants sont motivés et concentrés. Les premiers jalons sont atteints à temps, cochés et les premiers succès sont visibles. La rapidité de la numérisation et la diversification des sujets divers reviennent rapidement à la réalité du projet. De nouveaux sujets doivent être soulevés lors de réunions si leur importance l’emporte sur la celle du projet en cours. D’autres leaders d’opinion peuvent s’affirmer, des tâches peuvent être à nouveau attribuées et des sujets peuvent être reportés à mi-parcours. On peut identifier un certain nombre de tendances numériques de ces dernières années qui étaient initialement considérées comme moins prioritaires et qui ne font plus l’objet d’aucun suivi. Une observation continue des priorités et une communication ouverte des raisons de la restructuration doivent permettre de créer un consensus et une vision partagée pour tous les participants.
8. Une culture d’entreprise en constante évolution
L’objectif d’un processus de changement réussi à l’ère numérique est de passer à de nouveaux processus, outils et tâches tout en conservant au maximum sa culture d’entreprise. L’expérience montre que les processus de changement actuels n’atteignent cet objectif qu’occasionnellement. Après une migration, le nouveau programme est utilisé – après un changement de processus, de nouvelles étapes du processus sont respectées, mais les décideurs se plaignent toujours d’une faible utilisation, d’un manque de compréhension et d’une faible motivation des utilisateurs. Un repositionnement au sein du processus peut s’avérer nécessaire. La flexibilité de la pensée et de l’action doit être une composante élémentaire de la culture (d’entreprise) afin de libérer complètement la volonté de changement nécessaire de l’équipe.