Réussir sa segmentation marketing en B2B

1. La segmentation B2B identifie vos espaces naturels et les zones blanches potentielles de votre marché

En segmentant votre marché, vous pouvez identifier vos espaces naturels et vos opportunités non travaillées.

Vous allez déterminer les segments où vous êtes le leader et où la concurrence est forte – des segments que vous devez défendre contre la concurrence.
Ici, vous devez toujours garder une longueur d’avance avec une offre qui vous distingue de vos suiveurs.

La segmentation du marché va également vous aider en révélant les zones blanches du marché – ces segments de marché attractifs où il n’existe pas encore de leader.

Ceux-ci présenteront des opportunités de croissance potentielle à l’avenir.

Évaluez vos produits actuels pour voir s’ils correspondent à ces segments ou si de légers ajustements mèneront au succès.

2. La segmentation B2B offre une meilleure vue d’ensemble des forces et faiblesses de vos concurrents et pouvez prévenir les guerres de prix.

Il est important de connaître parfaitement votre principal concurrent, l’importance de vos forces concurrentielles et les segments où ces forces auraient le plus d’impact.

Si vous n’avez pas d’avantages évident face à votre concurrent dan votre marketing mix vous voudrez travailler votre pricing... ie baisser les prix.
​Si, par des baisses de prix, vous commencez à attaquer un segment de marché où votre force concurrentielle est faible, il est très probable que vous vous retrouviez dans une guerre des prix.

Vous devez d’abord vous concentrer sur l’amélioration de la valeur de vos produits ou services.

Il y a toujours une raison pour laquelle votre concurrent est le leader, et pas vous.

Il s’agit peut-être de la qualité de ses produits, de sa relation avec ses clients, de son service, de sa communication marketing, ou d’autre chose.

Le secret ? retarvaillezTravaillez là-dessus avant même de penser à baisser votre prix. Un autre avantage de connaître les leaders des segments de marché est que vous pouvez identifier les acteurs de niche qui sont très forts dans un segment particulier. Dans ce cas, il peut être judicieux d’envisager une fusion-acquisition afin de combler d’éventuelles lacunes dans les produits.

3. Vous pouvez décider de la meilleure stratégie pour chaque segment de marché

L’un des meilleurs résultats de la segmentation du marché est que vous savez où être et,

plus important encore, où ne pas être.

C’est l’une des décisions les plus difficiles à prendre lors d’une réunion de direction.

Pour une raison quelconque, être actif dans tous les domaines et dire à ses clients que « oui l’on peut tout faire » est une approche populaire.

Mais savoir dire « non » aidera votre entreprise à se concentrer sur ses points forts et à cibler les clients potentiels où il y a des résultats à promettre, de la satisfaction à garantir et de de l’argent à gagner.

Ne perdez pas de temps sur un segment de marché peu attractif ou dont les bénéfices potentiels ne justifieraient pas les efforts à fournir pour développer un produit convaincant.

Un autre exemple est une très faible attractivité du marché dans un segment où votre produit ou service est encore très compétitif.

Cela peut indiquer un segment perturbé ou en passe de l’être, et vous ne devriez pas trop vous y intéresser à l’avenir.

​C’est là le cœur de tout bon marketing : savoir répondre aux besoins des clients de manière rentable et y allouer des ressources adaptées de manière à maximiser le profit.

Cela signifie qu’il ne faut pas perdre ni temps ni ressources avec des clients qui seraient moins rentables, et qu’il faut traiter les principales cibles non pas comme une population homogène, mais comme des groupes distincts ayant des besoins distincts.

Il est très rare que même deux clients aient des besoins identiques l’un par rapport à l’autre.

​Dans un monde parfait, nous identifierions les clients que nous considérons comme rentables, puis nous traiterions chacun d’eux individuellement en fonction de leurs besoins uniques.

La Segmentation Marketing et son évolution dans le DigitalSur tout marché ayant un public cible important, même cela nécessitera probablement plus de ressources que ce qui est pratique ou rentable.

Rappelons que la segmentation, tout comme le marketing lui-même, est une question de satisfaction rentable des besoins des clients. 

La segmentation est conçue pour être un outil pratique, en équilibrant l’idéalisme et le côté pratique, et en proposant une solution qui maximise le profit.

Cela signifie que nous devons être intelligents en ciblant nos offres sur les personnes qui les veulent vraiment, qui en ont besoin et qui sont prêtes à payer pour les obtenir.

De même, nous devons être forts pour mettre de côté ceux qui n’en ont pas besoin. Nous devons choisir notre public cible sur la base de nos capacités et de nos points forts. En d’autres termes, nous devons choisir notre propre champ de bataille où nous sommes convaincus que nous sommes plus attrayants que nos concurrents. Cette première observation est fondamentale, car elle nous oblige à réfléchir aussi sérieusement que nous le faisons aux endroits où nous ne voulons pas vendre notre produit.
​​Cela nous amène à rappeler la différence entre le marketing et la vente.

Il est clair pourtant qu’une vente brutale peut laisser un client avec un produit qu’il aurait souhaité ne jamais acheter et, par conséquent, il peut ne plus jamais revenir en tant que client.
​Le marketing s’inscrit lui dans une perspective à plus long terme. Le marketing B2B, et en particulier à travers la segmentation B2B, se préoccupe de l’adéquation entre les besoins des clients et les besoins et capacités des fournisseurs.
Plus de temps et d’efforts peuvent être nécessaires, mais le client est plus susceptible d’être à l’aise avec sa décision et d’être loyal.

Les principes fondamentaux du marketing sont les mêmes que ceux de la segmentation.

Connaissez vos clients, sachez en quoi ils sont différents et ayez une proposition claire qui leur plaise.

​Nous reviendrons sur ces questions, mais nous examinerons d’abord les différences entre les marchés de consommation et les marchés interentreprises, car notre défi consiste à parvenir à une segmentation interentreprises.

​​Comprendre la segmentation clients B2B

Les marchés interentreprises sont caractérisés de plusieurs façons qui les rendent très différents de leurs cousins consommateurs. Nous résumons ci-dessous les principales différences entre les marchés de consommation et les marchés interentreprises, et nous en exposons les implications pour la segmentation de marché B2B:

1) Les marchés B2B ont une unité de décision plus complexe :

Dans la plupart des ménages, même les achats les plus complexes et les plus coûteux sont confinés à la petite unité familiale, alors que l’achat d’articles tels que la nourriture, les vêtements et les cigarettes n’implique généralement qu’une seule personne. Outre les articles de faible valeur et à faible risque comme les trombones, l’unité de décision dans les entreprises est beaucoup plus compliquée. L’achat d’un équipement d’usine peut impliquer des experts techniques, des experts en achats, des membres du conseil d’administration, des directeurs de production et des experts en santé et sécurité, chacun de ces participants ayant son propre ensemble de priorités (pas toujours évidentes).

Segmenter un public cible à la fois multiple, complexe, oblique et éphémère est une tâche extrêmement exigeante. Est-ce que nous segmentons les entreprises dans lesquelles ces décideurs travaillent, ou est-ce que nous segmentons les décideurs eux-mêmes ? Identifions-nous un décideur clé par entreprise et segmentons-nous les décideurs clés. En bref, quel est exactement le public cible et qui devrions-nous segmenter ?

2) Les acheteurs interentreprises sont plus « rationnels » :

L’opinion selon laquelle les acheteurs b2b sont plus rationnels que les acheteurs consommateurs est peut-être controversée, mais nous pensons que c’est vrai. Le consommateur qui dépenserait 3 000 dollars pour un blouson en cuir moins chaud et moins durable que le blouson de 300 dollars de son voisin prendrait-il une décision similaire sur son lieu de travail ? Les consommateurs ont tendance à acheter ce qu’ils veulent ; les acheteurs b2b achètent généralement ce dont ils ont besoin.

Il s’ensuit peut-être qu’il devrait être plus facile de segmenter un public d’entreprises en fonction de leurs besoins que de segmenter un public de consommateurs. Sur les marchés business-to-business, il est essentiel d’identifier les moteurs des besoins des clients.

La segmentation B2Bi ne doit cependant jamais se résumer à des identifiants opérationnels trop simples tels que la taille de l’entreprise, le volume des achats ou la fonction.
Ces identificateurs permettent souvent de prévoir assez précisément les besoins, mais pas comment les satisfaire et donc ils ne suffisent pas à cerner les segments.

3) Les produits et services B2B sont souvent plus complexes :

Tout comme l’unité de décision est souvent complexe sur les marchés interentreprises, les produits B2B le sont également. Même les achats complexes des consommateurs, tels que les voitures et les stéréos, ont tendance à être choisis sur la base de critères assez simples. À l’inverse, même les produits B2B les plus simples peuvent devoir être intégrés dans un système plus large, ce qui rend nécessaire l’intervention d’un expert qualifié. Alors que les produits de consommation sont généralement standardisés, les achats b2b sont souvent personnalisés.

Cela soulève la question de savoir si une segmentation est possible sur ces marchés – si chaque client a des besoins complexes et complètement différents, on pourrait faire valoir que nous avons un segment distinct pour chaque client. Sur la plupart des marchés business-to-business, un petit nombre de clients clés sont si importants qu’ils « dépassent » la segmentation et sont considérés comme des segments à part entière, avec un responsable de compte dédié. Toutefois, sous ces clients clés se trouve un ensemble d’entreprises qui ont des besoins similaires et suffisamment modestes pour être regroupées en segments.

​4) Les publics cibles B2B sont plus petits que les publics cibles consommateurs : 

Presque tous les marchés interentreprises présentent une répartition de la clientèle qui confirme le principe de Pareto ou la règle 80:20. Un petit nombre de clients domine le registre des ventes. Il ne s’agit pas non plus de milliers et de millions de clients. Il n’est pas rare, même dans les plus grandes entreprises de commerce interentreprises, d’avoir 100 clients ou moins qui font vraiment une différence dans les ventes. L’une des conséquences est que les marchés b2b ont généralement moins de segments basés sur les besoins que de segments de consommateurs – le volume de données est tel qu’il est souvent impossible d’obtenir une granularité suffisante pour plus de 3 ou 4 segments.5) Les relations personnelles sont plus importantes sur les marchés b2b : Il est relativement facile de parler à une petite clientèle qui achète régulièrement auprès du fournisseur interentreprises. Des représentants commerciaux et techniques rendent visite aux clients. Les gens s’appellent par leur prénom. Les relations personnelles et la confiance se développent. Il n’est pas rare qu’un fournisseur interentreprises ait des clients fidèles et engagés depuis de nombreuses années.

Il y a ici un certain nombre d’implications en termes de segmentation du marché.
Premièrement, si le degré d’importance accordée aux relations peut varier d’une segmentation à l’autre, la plupart des segments de la plupart des marchés b2b exigent un niveau de service personnel.
Cela soulève une question au cœur de la segmentation b2b – tout le monde peut vouloir une relation personnelle, mais qui est prêt à payer pour cela ? C’est là que le fournisseur doit faire des choix fermes, en décidant de n’offrir une relation qu’à ceux qui paieront la prime appropriée pour cela.
Deuxièmement, sur le plan pratique, cela signifie également que des études de marché doivent être menées pour permettre de comprendre exactement en quoi consiste une « relation ». Pour un segment haut de gamme, il peut s’agir de visites régulières en face à face, tandis que pour un segment conscient des prix, un appel téléphonique trimestriel peut suffire. Pour approfondir il est indispensable de penser « buyer persona » et de bien segmenter le public cible de ses futures campagnes marketing.

5) Les acheteurs B2B sont des acheteurs à plus long terme :

Bien que les consommateurs achètent des articles tels que des maisons et des voitures qui sont des achats à long terme, ces cas sont relativement rares. Les achats à long terme – ou du moins les achats qui devraient être répétés sur une longue période – sont plus courants sur les marchés interentreprises, où les machines, les composants et les consommables utilisés en permanence sont courants. En outre, les produits et services à long terme requis par les entreprises sont plus susceptibles de nécessiter un service de soutien de la part du fournisseur que sur les marchés de consommation. Un réseau informatique, une nouvelle machine, une photocopieuse ou une flotte de véhicules nécessitent généralement un service après-vente beaucoup plus étendu qu’une maison ou qu’un véhicule acheté par un consommateur. Les achats répétés des entreprises (pièces de machines, consommables de bureau, par exemple) nécessiteront également une expertise et des services continus en termes de livraison, de conseils de mise en œuvre/installation, etc. qui sont moins susceptibles d’être demandés par les consommateurs.

​Dans un sens, cela rend la vie plus facile en termes de segmentation b2b. Les segments ont tendance à être moins sujets aux caprices ou aux changements rapides, ce qui signifie qu’une fois qu’une segmentation précise a été établie, elle évolue relativement lentement et constitue donc un outil stratégique durable. Le risque de cette situation, et qui est évident dans de nombreuses entreprises industrielles, est que les spécialistes du marketing interentreprises peuvent se montrer complaisants et ne pas prêter suffisamment attention à l’évolution des besoins et des caractéristiques des clients au fil du temps. Cela peut avoir de graves conséquences en termes de rentabilité d’un segment, car les clients sont confrontés à des messages dépassés ou à des avantages qu’ils ne paient pas.

6) Les marchés B2B stimulent moins l’innovation que les marchés de consommation :

Les entreprises interentreprises qui innovent le font généralement en réponse à une innovation qui s’est produite plus en amont. Contrairement aux entreprises de produits de grande consommation, elles ont le luxe comparatif de répondre aux tendances plutôt que de devoir les prévoir ou même les diriger. En d’autres termes, les entreprises B2B ont le temps de réévaluer continuellement leurs segments et leurs CVP et de répondre rapidement aux besoins changeants de leurs clients.

7) Les marchés interentreprises comptent moins de segments comportementaux et axés sur les besoins :

Le petit nombre de segments typiques des marchés b2b est en soi un facteur clé de différenciation des marchés interentreprises. Notre expérience de plus de 2 500 études interentreprises montre que les marchés interentreprises ont généralement beaucoup moins de segments comportementaux ou basés sur les besoins que les marchés de consommation. Alors qu’il n’est pas rare qu’un marché de produits de grande consommation compte 10, 12 segments ou plus, l’étude interentreprises moyenne en produit généralement 3 ou 4.

Cela s’explique en partie par le fait que le public cible des marchés business-to-business est plus restreint. Dans un marché de consommation comptant des dizaines de milliers de clients potentiels, il est pratique et économique de diviser le marché en 10 ou 12 segments distincts, même si plusieurs des segments ne sont séparés que par de petites nuances de comportement ou de besoin. Ce n’est manifestement pas le cas lorsque le public cible se compose de quelques centaines d’acheteurs professionnels.

La raison principale de ce nombre réduit de segments, cependant, est simplement que le comportement ou les besoins d’un public professionnel varient moins que ceux d’un public de consommateurs (moins rationnel). Les caprices, l’insécurité, les indulgences, etc. sont beaucoup moins susceptibles de venir à l’esprit de l’acheteur lorsque l’achat est destiné à un lieu de travail plutôt qu’à lui-même ou à un membre de sa famille proche.
​Et les nombreux collègues qui interviennent dans une décision d’achat interentreprises, et les normes du lieu de travail établies au fil du temps, filtrent bon nombre des comportements extrêmes qui pourraient autrement se manifester si la décision était laissée à une personne sans responsabilité envers les autres.

Il existe trois catégories dans l’analyse ABC :

1. Catégorie A : Dans l’analyse ABC, les 20% (ou 10) supérieurs de vos clients vont dans la catégorie A, qui représente vos segments de clients les plus précieux. C’est la plus petite catégorie, mais elle peut représenter les produits ou les clients qui apportent le plus de valeur à votre entreprise sans nécessiter trop de ressources.
2. Catégorie B : La catégorie B contient souvent le plus grand pourcentage de stocks ou de groupes de clients dans l’analyse, soit environ 30 à 50 %. Elle contient des articles et des groupes de clients qui sont importants pour votre entreprise, mais moins importants que ceux de la catégorie A.
3. Catégorie C : Le groupe C désigne les clients qui n’ont qu’une importance marginale, même s’ils constituent une grande partie de votre public, de sorte qu’ils ne représentent peut-être que 5 % ou moins de la valeur de votre marge annuelle.

Pour commencer, vous pouvez utiliser les mesures suivantes pour segmenter vos clients  :

• Le revenu des ventes : Votre chiffre d’affaires est le revenu que vous tirez de la vente de vos biens et services. Identifiez la contribution de chaque type de client à votre chiffre d’affaires global.
• Potentiel de marge : La deuxième catégorie est votre volume de potentiel. Il s’agit de l’argent qu’une vente réussie pourrait rapporter à l’entreprise.
• Marge sur coût variable : La marge sur coût variable correspond au prix de vente par unité ou service après déduction des coûts variables tels que la main-d’œuvre ou les matériaux.
• Coûts de support : Les coûts de supports sont les dépenses auxiliaires qui ne sont pas directement liées à la production mais qui sont nécessaires au bon fonctionnement de vos opérations.

La règle des 80/20, selon laquelle 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires, permet de concentrer les activités sur les grands comptes qui déterminent l’avenir d’une entreprise.

Mais en marketing la règle sera de croiser ce 80/20 actuel, avec ce que vous voulez faire demain.
Du coup vos petits clients d’aujourd’hui ou vos prospects doivent être identifiés dans botre segmentation commerciale

​C’est ce qu’on appelle la segmentation ABC croisée.
Vous aurez donc des grands comptes aujourd’hui et demain et des petits comptes aujourd’hui qui seront grands demain.
Les deux sont des comptes clés.

Pour de nombreuses entreprises de B2B, ces comptes clés ne représentent qu’une poignée de clients.  Il est donc tout à fait raisonnable de traiter des clients aussi importants et cruciaux comme des individus, en définissant des produits et des services qui répondent exactement à leurs besoins.

Étape 2 : Appliquez la même analyse de segmentation du marché aux petites entreprises

Toutefois, le corollaire de la règle des 80/20 est que 80 % des clients ne représentent que 20 % des recettes.

Les 80% des clients sont, par définition, des comptes relativement petits et ils dominent la population des clients.  Il est clair qu’ils ne doivent pas être traités de la même manière que les grands comptes.

Comme cette dernière catégorie de clients peut compter plusieurs centaines de comptes, une certaine forme de segmentation est nécessaire.
La dernière étape de votre analyse ABC des clients consiste à utiliser vos données pour ajuster vos stratégies et augmenter vos revenus. En examinant le classement de vos revenus potentiels, vous pourriez remarquer que certains clients de votre catégorie B ont le potentiel d’être un niveau plus élevé. En consacrant plus de temps et de ressources à ces clients, vous pourrez peut-être tirer parti d’opportunités de revenus qui ne vous étaient pas accessibles auparavant. Pensez également à évaluer votre tableau d’allocation des ressources pour voir où vous investissez actuellement votre capital et vos équipes.

Vous remarquerez peut-être que les clients du segment C reçoivent une quantité disproportionnée de votre argent et de votre temps. Étant donné que le groupe C représente souvent un potentiel de gain plus faible, la réaffectation d’une partie de l’énergie que vous consacrez à leur activité pourrait vous aider à élever le niveau de ceux de votre groupe B.
Considérez également la catégorie A.

Parfois, les entreprises consacrent trop de ressources à leurs meilleurs clients.

S’il est important de garder ces clients engagés et loyaux, les ressources que vous dépensez pour les satisfaire pourraient parfois vous aider à atteindre davantage de personnes de votre segment B à la place.

Sans segmentation, ces entreprises seront soit traitées comme si elles étaient toutes les mêmes (auquel cas beaucoup seront déçues par une offre qui ne leur convient pas), soit, ce qui est tout aussi insatisfaisant, on tentera de traiter chacune d’entre elles comme un compte spécial, ce qui engloutira une énorme ressource et ne rapportera que très peu de bénéfices.
La segmentation nous permet de regrouper les clients ayant des besoins similaires afin de rassembler des ressources limitées pour les servir au mieux.

Étape 3 : envisagez une segmentation opérationnelle

La question est de savoir comment segmenter.

L’un des moyens les plus simples consiste à regrouper les entreprises ayant un attribut concret commun, comme le fait qu’elles se trouvent dans une certaine région ou qu’elles sont classées dans un secteur particulier.

C’est l’équivalent de la segmentation démographique dans une entreprise de consommation.
Les classifications sont importantes car elles sont souvent essentielles pour comprendre leurs besoins. Les données démographiques sur les marchés de consommation et les données sur les entreprises sur les marchés interentreprises sont après tout un facteur important de la compréhension de leurs besoins.  Une entreprise qui vend des équipements de soudage sait que les soudeurs des chantiers navals ont des besoins très différents de ceux des soudeurs des usines d’assemblage de voitures et, par conséquent, le regroupement par industrie met immédiatement en évidence la nécessité d’une offre différente.  Les besoins de lubrification dans la salle des machines d’un superpétrolier sont très différents des besoins de lubrification dans les moteurs des voitures que vous et moi conduisons.  Une segmentation par secteur d’activité est donc l’une des plus évidentes et souvent des plus utiles que nous puissions utiliser sur les marchés interentreprises.

Étape 4 : Recherchez, dans la mesure du possible, une segmentation basée sur les besoins.

Cependant, les segmentations basées sur les secteurs d’activité posent des problèmes potentiels.

Une entreprise qui vend des logiciels de comptabilité peut trouver qu’il y a peu de différence dans les besoins de ses produits entre une entreprise alimentaire et une entreprise qui fabrique de l’acier.

Une entreprise qui vend des photocopieurs de bureau a peu de chances d’être aidée par une segmentation sectorielle qui distingue les fabricants d’épingles de sûreté des fabricants de produits de sécurité.

Sur de nombreux marchés, les besoins des clients se recoupent largement.  Les clients d’un segment composé d’entreprises de fabrication lourde pourraient avoir le même besoin de service à la clientèle que les entreprises fabriquant des produits électroniques légers.
En outre, la segmentation basée sur les groupes industriels est si évidente qu’il y a de fortes chances que ce soit la façon dont tout le monde procède.  En d’autres termes, il n’y a pas d’avantage concurrentiel à faire ce que tout le monde fait.
La segmentation basée sur les besoins est, en réalité, l’idéal car elle va au cœur du marketing, c’est-à-dire l’identification et la satisfaction des besoins des clients – avec un bénéfice bien sûr.  Cependant, la réalisation d’une segmentation basée sur les besoins sur les marchés interentreprises pose un certain nombre de problèmes pratiques.

Étape 5 : utilisez l’étude de marché pour connaître les besoins

Le premier problème est que les besoins sont difficiles à reconnaître. 

Les études de marché peuvent aider à cet égard.

Notamment les enquètes de satisfactions améliorées de vos clients.

En s’adressant à une bonne agence marketing B2B ou une agence spacilisée vous pouvez faire d’une pierre 3 coups.

Il leur est en effet possible de concevoir des questions qui demandent aux individus ce qu’ils attendent des fournisseurs,

bien que cela ne soit pas sans poser quelques difficultés.

Segmentation besoins: Comment décider quels sont les besoins à satisfaire ?

S’agit-il des besoins de l’entreprise, des besoins du service qui participe au choix du fournisseur ou des besoins de l’individu au sein du service qui est un décideur clé ?
Ces trois besoins doivent être pris en compte, mais il peut y avoir des conflits. Au niveau de l’entreprise, il peut y avoir un besoin primordial de choisir des fournisseurs qui offrent des produits de qualité, des fournisseurs qui s’engagent sur le marché et des fournisseurs auxquels on peut faire confiance.  Et pourtant, à un niveau personnel, le manager des achats peut penser qu’il doit faire baisser les prix pour démontrer qu’il fait un excellent travail.  Une question d’étude de marché adressée à l’acheteur peut susciter une réponse qui nous amène à croire que l’entreprise est axée sur les prix alors qu’en fait, elle exige des produits de qualité avec un service complet.

Dans de nombreuses entreprises, l’unité de décision ne comprend pas moins de deux ou trois personnes.

Les acheteurs professionnels s’occupent de l’approvisionnement en fournitures au jour le jour.

La même entreprise peut également disposer de chimistes, d’ingénieurs ou de techniciens qui jouent un rôle actif dans la sélection des produits et des fournisseurs avant qu’ils ne soient approuvés sur la liste. Un manager de la production peut avoir son mot à dire sur le choix des fournisseurs, car ce choix peut avoir une incidence importante sur les niveaux de production de sa ligne de production.
Un autre problème de la classification des entreprises en fonction de leurs besoins est que ceux-ci peuvent changer assez rapidement. Lorsque les produits sont en quantité limitée, les livraisons sont cruciales et, sur de nombreux marchés interentreprises, un segment important exprime le besoin que les fournisseurs livrent des commandes complètes, à temps, à chaque fois. Si le même marché connaît un ralentissement et libère l’offre de produits, la livraison peut ne plus être le problème qu’elle était auparavant.

Dans un environnement de récession, l’entreprise qui achète les produits peut lutter pour sa survie et être poussée par la nécessité de réduire les coûts au maximum.

Une segmentation basée sur les besoins devrait être capable de reconnaître le changement qui peut se produire dans les besoins d’une entreprise s’ils changent ou si les personnalités impliquées dans l’unité de décision changent. Si ces changements ne peuvent être reconnus, une offre pourrait être proposée à un groupe de clients qui n’est tout simplement pas intéressé.

Ces mises en garde ne signifient pas que les segmentations basées sur les besoins sont inappropriées sur les marchés interentreprises. C’est plutôt le contraire.

Les segmentations basées sur les besoins constituent la segmentation ultime si elles peuvent être réalisées.

En effet, il est sain pour toute entreprise d’examiner constamment les besoins de ses clients et d’y répondre. Si une entreprise dispose d’un mécanisme permettant de reconnaître les besoins et d’apporter des ajustements lorsqu’ils changent, cette attention portée aux clients et à ce qu’ils veulent rapportera d’énormes dividendes. Les forces de vente deviendront habiles et exercées à demander aux clients ce qu’ils veulent et à s’assurer que l’offre adéquate leur est adressée, ce qui les satisfera et leur permettra de réaliser un profit maximal.

Une segmentation basée sur les besoins est le meilleur moyen pour les entreprises interentreprises de passer d’une orientation produit à une orientation marketing.

Étape 6 : Keep it Simple ! Les besoins des clients sont beaucoup plus simples que vous ne le pensez

Le point de départ d’une segmentation basée sur les besoins est un examen approfondi de ce que peuvent être ces besoins.

Il est sage de garder la liste des besoins possibles relativement courte. Bien que nous aimions croire que les décisions d’achat sont une synthèse sophistiquée des nombreux attributs d’une offre, la réalité est qu’il n’y a généralement qu’un ou deux facteurs qui déterminent le choix du produit à acheter ou du fournisseur à utiliser. C’est l’action des malfaiteurs cognitifs.  Les gens sont économes de leurs ressources mentales et prennent des décisions sur la base d’un ou deux critères seulement plutôt que sur la base d’une décomposition de l’utilité en plusieurs attributs.

La plupart des critères de segmentation devraient provenir de la liste suivante :

1.         Des produits de qualité
2.         Service de vente de haut niveau
3.         L’excellente réputation de l’entreprise
4.         Des prix bas
5.         Des niveaux élevés de service technique
6.         Livraison ponctuelle et fiable
7.         Facilité à faire des affaires avec le fournisseur

La liste peut être étendue et modifiée en fonction du marché, il faut travailler votre marketing mix,  mais il est presque certain qu’un grand nombre des critères ci-dessus se ressemblent. (le lien vous indique l’ordre prioritaire des P du marketing Mix)

Attention: il ne devrait jamais y avoir plus de 10 facteurs de segmentation sur votre liste – huit sont préférables.

Il est maintenant nécessaire de déterminer l’importance de ces différents critères pour nos clients.

Nous pouvons le faire dans le cadre d’une conversation générale, mais cela rendrait difficile l’analyse des résultats de centaines de conversations avec les clients. De plus, les clients peuvent dire qu’un élément est important et omettre de mentionner d’autres facteurs qu’ils considèrent comme acquis. Il est donc utile de rappeler aux répondants les différents critères en leur montrant la liste ou en la lisant à haute voix.

Certains marketeurs utilisent des scores (de 1 à 10) pour indiquer l’importance des critères pour le client.

L’inconvénient de cette approche est que tous les facteurs risquent d’être considérés comme importants, ce qui donnerait des notes de 7, 8, 9 ou 10.

Il est plus utile d’utiliser une simple question de « trade off » (compromis) dans laquelle on donne 20 points à la personne interrogée et on lui demande d’utiliser ces points pour indiquer ce qu’elle recherche chez un fournisseur.

Ce choix forcé se rapproche de la façon dont les décisions sont prises car, comme on l’a dit, la plupart des gens n’ont qu’un ou deux critères qui sont vraiment importants…

Étape 7 : Envisagez une segmentation comportementale si les besoins ne peuvent être reconnus

Il existe un moyen terme entre une segmentation opérationnelle et une segmentation basée sur les besoins, à savoir la segmentation comportementale. Sur certains marchés, l’identification des besoins peut s’avérer vraiment difficile pour les raisons évoquées précédemment dans ce document.

L’unité de prise de décision est composée de nombreuses personnes ;

les besoins changent constamment.  Si tel est le cas, une segmentation alternative pourrait consister à trouver une mesure du comportement qui donne un bon indice des besoins cachés.

Commencez par déterminer votre profil d’entreprise cible idéale. 
Par exemple, certaines entreprises font preuve d’une grande fidélité envers leurs fournisseurs, tandis que d’autres changent constamment de fournisseur.

Cette simple classification basée sur le comportement de l’entité peut être une bonne indication des besoins des clients. Certains préfèrent un partenariat à long terme et sont prêts à payer pour cela, tandis que d’autres parcourent le marché à la recherche d’offres à prix réduit dès qu’ils le peuvent.

Un autre exemple de comportement d’entreprises pourrait consister à diviser le marché entre les entreprises qui lancent un appel d’offres avec une description très précise de leurs besoins et les entreprises qui discutent de leurs besoins avec les fournisseurs, en leur demandant des suggestions sur la meilleure façon de les satisfaire.

Il n’est pas surprenant que les entreprises qui adoptent le comportement d’un cahier des charges très précis soient plus susceptibles d’être motivées par le prix et les transactions de base, tandis que celles qui sont plus ouvertes aux suggestions pourraient apprécier le service et être prêtes à payer pour celui-ci.

La segmentation comportementale est donc une option intéressante s’il est trop difficile de trouver une segmentation basée directement sur les besoins.

Étape 8 : Utilisez l’analyse par clusters pour regrouper les entreprises ayant des besoins identiques dans les mêmes segments.

Une fois que les clients ont été interrogés sur le compromis ou que leur comportement a été déterminé avec succès, les réponses sont analysées à l’aide d’une analyse en grappes afin de regrouper les répondants ayant des réponses similaires.

SPSS ou un autre outil d’analyse statistique est utilisé pour générer deux, trois, quatre ou cinq clusters. Il est peu probable qu’une segmentation comportant plus de cinq clusters soit utile, car chaque segment nécessite une offre distincte et différente. L’objectif d’une bonne segmentation est de trouver un résultat qui réponde aux besoins du marché mais qui réduise le nombre d’offres afin d’améliorer l’efficacité du fournisseur.
Il n’est pas rare, dans ce type d’analyse de segmentation, de constater qu’une part importante de la population (souvent autour de 50 %) demande l’ensemble des critères.  Ils veulent un peu de tout ce qui figure sur la liste. Cependant, il y aura des groupes de clients qui seront fortement motivés par un ou deux critères seulement. Par exemple, certains voudront à coup sûr des prix bas et seront prêts à renoncer à d’autres éléments de l’offre.

D’autres peuvent apprécier la qualité des produits au point que le prix n’a que peu d’importance. Il est clair que ces groupes de clients ont besoin d’offres différentes avec des scénarios de prix différents.
Après avoir réalisé une segmentation basée sur les besoins des clients, il faut une procédure pour placer les nouveaux clients dans un segment approprié. Cela ne devrait pas être difficile car la question sur les dépenses en points peut être posée aux nouveaux clients et leurs réponses permettront de les classer en conséquence. La question sur les dépenses en points doit également être répétée tous les six à douze mois avec les clients actuels pour s’assurer que tout changement de besoins est reconnu et pris en compte.

Étape 9 : Dans une feuille de calcul, codez tous les clients et les clients potentiels.

Presque toutes les sociétés de B2B ont leurs clients répertoriés dans une sorte de feuille de calcul.

Cet enregistrement de l’activité des clients peut être un système sophistiqué de management de la relation client ou, dans la plupart des cas, un simple fichier Excel.

Dans le processus de segmentation B2B, chaque client de la feuille de calcul doit se trouver dans l’un des segments.Le point de départ pour regrouper les entreprises sur la feuille de calcul est d’utiliser les réponses à la question des points de dépense.  Cela ne va pas sans poser quelques problèmes. Il est concevable que les réponses à la question sur le compromis (ou les questions sur le comportement) ne correspondent pas aux actions de l’entreprise interrogée. Ce ne serait pas la première fois que les réponses données lors de l’entretien sont fausses, soit parce qu’elles n’ont pas été suffisamment prises en compte par la personne interrogée et qu’elle a répondu avec désinvolture, soit parce que c’est quelqu’un d’autre que le décideur clé qui a répondu, soit parce que la personne interrogée a simplement été malicieuse et a essayé de se faire remarquer (en disant par exemple qu’elle recherchait des prix plus bas pour faire baisser les prix).
Chaque réponse doit être examinée et débattue jusqu’à ce que la confiance soit suffisante pour l’attribuer à un segment particulier de la feuille de calcul. Cette feuille de calcul sera ensuite utilisée pour regrouper les entreprises, pour diriger les messages et les mailings, et pour mesurer les ventes et la rentabilité. Le test ultime d’une bonne segmentation est qu’elle apporte des affaires qui sont rentables.  La feuille de calcul est le mécanisme de contrôle qui permet de mesurer cette rentabilité.

Étape 10 : Mettez en œuvre votre segmentation B2B

Après avoir établi une segmentation B2B basée sur les besoins ou le comportement des clients, la dernière tâche, et sans doute l’une des plus difficiles, consiste à la mettre en œuvre.

Par définition, chaque segment nécessite une offre différente.

Cette offre, ou, comme nous préférons l’appeler, la proposition de valeur pour le client ( customer value proposition – CVP ), doit être reconnaissable et distincte pour chaque segment. Lorsque la proposition de valeur fait l’objet de revendications, celles-ci doivent être défendables, en ce sens qu’il doit être possible de démontrer et de prouver aux clients que les merveilleuses revendications qui la distinguent sont réellement vraies.
Armé de la segmentation et des CVP appropriés qui l’accompagnent, il est maintenant temps d’obtenir le soutien de la force de vente. Gagner la coopération de la force de vente n’est pas toujours facile. Les vendeurs ont une résistance bien ancrée lorsqu’on leur dit que certains clients de leur secteur ne sont pas nécessairement intéressés par les prix les plus bas. Dans de nombreuses études de segmentation du commerce interentreprises, les adeptes de la lutte contre les prix représentent généralement moins d’un tiers de l’ensemble des clients, et parfois beaucoup moins.  Cela va à l’encontre de l’instinct d’un vendeur qui croit que tous les clients sont sensibles au prix et donc motivés par le prix.
La mise en œuvre d’une étude de segmentation exige que la force de vente comprenne les avantages de la segmentation.  Elle exige également qu’ils soient formés à poser les « questions tueuses » qui déterminent le segment auquel appartiennent les clients et les clients potentiels. Dans les premiers jours de la mise en œuvre d’une nouvelle segmentation, il est essentiel de surveiller de près la force de vente pour s’assurer qu’elle travaille à une segmentation réussie des besoins et qu’elle ne la tue pas pour retourner à une vie confortable dans laquelle elle a le champ libre et où toute offre est bonne à prendre..